Przy pomocy „ponowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi” kapitał dąży dziś do czegoś, do czego tradycyjnie nie dążył kupując ten szczególny towar, bez którego byłby nikim i niczym, jakim jest siła robocza. Chce posiąść swoich pracowników, aby poszerzyć granice wyzysku pracy. Pisze o tym Stéphane Haefliger, szwajcarski socjolog, profesor na Uniwersytecie Lozańskim. Istnieje pilna potrzeba wypracowania przez ruch robotniczy skutecznej strategii i taktyki oporu pracowniczego wobec tej najnowszej strategii kapitału.
Stéphane HAEFLIGER
Kryteria naboru i selekcji załóg przez współczesne przedsiębiorstwa nie tyle ogniskują się na umiejetnościach technicznych potencjalnych pracowników, ile na cechach ich osobowości i zachowaniu, zgodnie z wymogami bardziej osobistego, głębszego, a tym samym bardziej alienującego (wyobcowującego) akcesu do przedsiębiorstwa.
Dawniej przedsiębiorstwa oczekiwały od swoich pracowników, aby byli obecni i pracowali. Teraz wymagają od nich, aby byli przejrzyści. Dawniej w fabrykach Frederic Winslow Taylor i Henry Ford uganiali się za ciałem i ruchami. Dziś przedmiotem zachłanności są wartości, przekonania, wnętrze, osobowość pracowników. To przejaw ważnej ewolucji socjologicznej.
Pod wpływem „ponowoczesnego” zarządzania, granica między sferą prywatną a sferą publiczną staje się stawką w historycznej walce. Za przykład niechaj służy program Big Brother, który eksponuje medialnie coś, co dawniej ukrywano – intymność.
Menedżerowie szukają „totalnej efektywności” z wielkimi operatorami organizacji matrycowej, logiki sieciowej, biura wirtualnego, zespołu, siły zadaniowej, incentive (bodźca motywacyjnego, motywatora), fringe benefit (świadczenia lub korzyści dodatkowej, stanowiącej elementy wynagrodzenia i otrzymywane jako dodatek do różnych form płacy gotówkowej; może to być premia, szkolenie itd.). Temu modelowi zarządzania odpowiada współpracownik wymienny, swojego rodzaju superman, którego zalety osobiste („wiedza o tym, jak być”) stają się tak samo ważne dla jego kariery, jak talenty zawodowe (wiedza o tym, jak to się robi”).
Dawniej, z wyjątkiem troski o to, jakie poglądy polityczne i związkowe ma przyszły pracownik, kierownicy działów osobowych przede wszystkim badali zdolności „techniczne” kandydatów – zdolności, których gwarancją były doświadczenia zawodowe, potwierdzone przez świadectwa pracy i uświęcone przez kartę warunków.
Obecnie kierownicy zasobów ludzkich uzupełniają swoje śledztwo niezwykle uważnie studiując „profil osobowościowy” potencjalnego kandydata, jego „kompetencje społeczne”, „inteligencję emocjonalną” (lub iloraz emocjonalny), odporność, talent w zakresie tworzenia więzi, animowania sieci wewnętrznych, komunikowania, zarządzania konfliktami. Innymi słowy – zdolność kandydata do sprostania nowym kanonom doskonałości organizacyjnej.
Na podbój intymności
Podczas specyficznych wywiadów (przy naborze, wartościowaniu, karaniu, zwolnieniu z pracy) przedsiębiorstwa pozwalają sobie na to, co przedtem było zakazane – na prowadzone w pseudonaukowy sposób przesłuchania pracownika na temat jego walorów osobistych (czy pan/i jest „dominujący/a, czy też ma „skłonność do naśladowania”?), psychiki (czy pan/i jest „emotywny/a, czy też „racjonalnya”?), intymnośc (czy ma pan/i potrzebę czuć się docenionym/ną, dlaczego pan/i się rozwiódł/odła?), zalety osobiste (proszę opisać swoje trzy mocne strony), poglądy (jakie są pana/i wartości?), środowisko społeczne (zawód ojca i partnera/ki, przynależność do klubów: Rotary, Lions, Kiwanis?), umiejetności w dziedzinie uwodzenia, organizacji, komunikacji (czy pan/i uważa się za emocjonalnie inteligentnego/ą?) itd.
Menedżment typu Big Brother wymaga całkowitej przejrzystości akt osobowych, które dotychczas należały tylko i wyłącznie do danej jednostki. To, co człowiek miał „tylko dla siebie”, już nie jest tylko dla niego. Stało się terenem podboju przez przedsiębiorstwo.
Po to, aby to osiągnąć, wypracowano i wdrożono liczne „instrumenty” zarządzania. Wypada tu wspomnieć o testach psychometrycznych i innych radosnych assessment centers, czyli tzw. ośrodkach oceny, zwanych też ocenami zintegrowanymi, przeprowadzanych i tworzonych z woli dyrekcji przedsiębiorstw – z ich woli, aby się nie pomylić przy naborze personelu.
Dyrekcje uważają, że zła umowa drogo kosztuje i wszyscy menedżerowie czytali streszczenia osławionego „dzieła” pt. „Zasada Petera”.
Nie ma to jak raport zewnętrznego konsultanta, który oceni ogół spośród tysiąca i jednej kompetencji wymaganej na danym stanowisku. Im droższy taki raport, tym bardziej bierze się go na serio. Tak oto, czasem w samych przedsiębiorstwach, a czasem na zewnątrz, czasem bardzo profesjonalnie i etycznie, innym razem wcale nie profesjonalnie ani nie etycznie, organizuje się ośrodki oceny.
Często zakłada się, że takie dyspozytywy „naukowe” pozwalają sprawdzić, czy kandydat pasuje do profilu stanowiska, wyznaje „wartości przedsiębiorstwa”, poświęca się swoim klientom, a jednocześnie jest zintegrowany z zespołem. Można to nazwać „zarządzaniem antyteflonowym”, które w ostatniej instancji wymaga, aby pracownik zespolił się z przedsiębiorstwem.
Z wielką pomocą testów psychometrycznych, wśród których najbardziej znany pozostaje Myers-Briggs Type Indicator, konsultanci uspokajają pracodawców oferując im „naukowe” syntezy osobowości kandydatów. Po to, aby uzyskać pewne dane osobowe kandydata, stosuje się również odgrywanie ról, rozmowy ustrukturyzowane, konfrontacje i symulacje informatyczne.
Nie kwestionując podstaw tych praktyk, wypada wskazać na naiwne pretensje „naukowe” takich poczynań, gdyż pływa się w nich w czystym empiryzmie – nabór personelu pozostaje bardzo subiektywna dyscypliną. Trudno bowiem prowadzić przez pół dnia obserwacje jednego czy kilku kandydatów po to, aby ustalić główne cechy ich zachowań, a następnie skonfrontować je z wymogami stanowiska pracy i szerzej, z „kulturą przedsiębiorstwa” – to kolejne dziwne pojęcie socjologiczne.
Naukowa wartość tego rodzaju poczynań jest prawie żadna – taka, jak wartość fizjonomikii, grafologii i numerologii, które – rzecz zaskakująca – nadal stosują werbownicy i selekcjonerzy. Na razie wszystko wydaje się dozwolone i coaches otaczają się psychiatrami i psychoanalitykami. To bardzo dziwne w gospodarce, która – z drugiej strony – chce uchodzić za bardzo racjonalną.
Testy psychometryczne są tylko jednym z narzędzi w arsenale „ponowoczesnego” zarządzania. Innym jest szkolenie. Nie ma potrzeby precyzować, że nie chodzi tu o szkolenie „techniczne” (np. kurs informatyki, który ma służyć opanowaniu podstaw oprzyrządowania aplikacyjnego), lecz o szkolenie „zachowania”, mocno związane z osobistym rozwojem jednostki.
Tak więc, dyrekcje przedsiębiorstw nie wahają się już wysyłać swoich wyższych kadr na kursy survivalu w dżungli, gdzie posługują się one systemami maskującymi, przebierają się za rangers i przez cały tydzień śpią w namiotach polowych. Niedawno kierowników wielkiego banku szwajcarskiego zaproszono na tydzień do ośrodka szpitalnego z chorymi na pełnoobjawowe AIDS.
Przeobrazić jednostkę
Analiza transakcyjna (TA), programowanie neurolingwistyczne (NLP), szkolenie na stanowisku pracy (coaching) skupiona na osobie, eneagram (empiryczny model dziewięciokątnej struktury osobowości) występują we wszystkich katalogach szkolenia w nawet najbardziej konserwatywnych przedsiębiorstwach.
W ogromnej cenie są treningi outdoorowe: rafting – spływy pontonowe dzikimi górskimi rzekami czy, co szykowniejsze, chodzenie po rozżarzonych węglach pod kierownictwem Anthony Robbinsa (9), najnowszego modnego guru, a nawet skok na bandżi połączony z canyoningiem – pokonywaniem dzikich rzek w najbardziej niebezpiecznych miejscach, np. zjazdami wodospadami.
Jest również mnóstwo praktyk z dziedziny „psychologii sukcesu”, medytacji, wyzwalania pozytywnej energii, „futuryzmu”, zarządzania samym sobą, asertywności, zarządzania konfliktami, identyfikacji przekonań „ograniczajacych”. Zarządzanie „ponowoczesne” to wyraźnie psy-management – zarządzanie w wymiarze psychologicznym. Stało się ewangeliczne.
Proponowane pracownikom kursy nie stawiają sobie banalnych celów szkoleniowych – ich celem jest „przeobrażenie” jednostki. Zachowując pewną ostrożność, przypomnijmy, że szkolenie (formation) i wydajność (performance) posiadają ten sam korzeń etymologiczny. „Wzbogacić przeżycia współpracowników”, „rozwijać ich zdolność słuchania”, „stymulować ich kreatywność” itd. to niektóre spośród szlachetnych celów, do jakich dążą współcześni menedżerowie.
Pracownicy, rzecz jasna, nie dają się temu przewrotnemu zarządzaniu wywieść w pole. Z łatwością rozumieją, że menedżment używa strategii zmierzającej „do nakłonienia jednostek do pracy, kontrolowania ich, wciągnięcia w pułapkę własnych pragnień, manipulowania nimi i ich uwodzenia” (Eugene Enriquez w książce „Les jeux du pouvoir et du désir dans l´entreprise”).
Większość bardzo dobrze wie, jak udaremnić fortele i wymogowi przejrzystości pracownika przeciwstawić taktykę oporu. Czują intuicyjnie, że takie zarządzanie zmierza do zniesienia dystansu między pracownikiem a przedsiębiorstwem i że chodzi o to, aby pracownik przyswoił sobie „wartości” przedsiębiorstwa. Nie pragną chodzić po rozżarzonych węglach ani przeżywać rajdów survivalowych, ani chodzić na kursy „zarządzania samym sobą”, aby być psychoanalizowani w miejscu pracy.
Dobrze wiedzą, że przedsiębiorstwo nie oferuje im należytych ram ochrony, które pozwalałyby mówić o sobie wszystko, wszystko pokazywać, wszystko odkrywać i udostępniać pracodawcy to, co w nich samych najcenniejsze – swoją tożsamość kobiety czy mężczyzny.
Przede wszystkim zaś wiedzą, że zysków przedsiębiorstwa nie dzieli się równo.
Coaching to technika szkolenia „jeden na jednego", ma rozwijać wiedzę, umiejętności i postawy. Jest on najskuteczniejszy, jeżeli może się odbywać nieformalnie, jako część normalnego procesu zarządzania lub przywództwa. Tego rodzaju coaching polega na: po pierwsze, pomaganiu ludziom w uświadomieniu sobie, jakie osiągają efekty i czego muszą się jeszcze nauczyć; po drugie, kontrolowanym delegowaniu; po trzecie, wykorzystaniu nadarzających się sytuacji jako możliwości kształcenia; po czwarte, dostarczeniu wskazówek odnośnie tego, jak właściwie realizować zadania. Coach (czyli osoba ucząca) prowadzi swego ucznia, pomaga mu i udziela wskazówek na temat sposobu wykonywania danego zadania, realnie je wykonując, a nie opierając się wyłącznie na formalnych i teoretycznych instrukcjach.
Incentives (bodżce motywacyjne, motywatory) to wszelkiego rodzaju elementy należące do charakterystyki planu wynagrodzeń i zarządzania pracą mające na celu dodatkowo stymulować pracowników do wyższego poziomu wykonania. Elementy typu incentives nie są zaliczane do wynagrodzenia podstawowego. W takim rozumieniu do planu wynagrodzeń typu incentives zalicza się także pracę na akord. W polskiej praktyce termin incentives często ograniczany jest do nagród motywacyjnych otrzymywanych po przekroczeniu pewnych warunków wykonania pracy - najczęściej różnego rodzaju wyjazdów organizowanych przez pracodawcę np. wycieczek, wypraw przyrodoznawczych, obozów sztuki przetrwania, przygód ze sportami ekstremalnymi, szkoleń w zakresie sportów ekstremalnych.
Inteligencja emocjonalna to zdolność do właściwego rozpoznawania własnych i cudzych emocji, do ich rozumienia oraz panowania nad nimi i sterowania nimi. W odróżnieniu od inteligencji akademickiej ukazującej nasz intelekt i zasób wiedzy, inteligencja emocjonalna odnosi się do emocji i sposobu dysponowania nimi. Rola inteligencji emocjonalnej w życiu zawodowym stale się zwiększa. Osiągnięcie sukcesu w dużym stopniu jest uzależnione od umiejętnego zarządzania emocjami. Osoby z wyższym poziomem inteligencji emocjonalnej są lepszymi pracownikami, pracują bardziej efektywnie, mają lepsze kontakty z innymi ludźmi.
Kompetencja społeczna to zdolność do uzyskiwania u innych ludzi pożądanych przez siebie zachowań. Można ja podzielić na umiejętności elementarne, niezbędne każdemu człowiekowi w codziennym życiu oraz profesjonalne umiejętności społeczne, niezbędne w zawodach polegających przede wszystkim na radzeniu sobie z innymi ludźmi. Badania dotyczące umiejętności społecznych koncentrują się na dwóch problemach: na możliwościach doskonalenia kompetencji społecznych oraz na zakresie wpływu kompetencji społecznych na efektywność pracy w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi. Badania psychologów społecznych oraz praktyka treningów umiejętności społecznych (trening komunikacji, współpracy, asertywności i in.) wskazują, że umiejętności te podlegają treningowi i w dużym zakresie są wyuczalne.
Assessment center (AC) to metoda stosowana do szeroko rozumianej oceny. Jest to jej cel nadrzędny. Jednak z uwagi na różnorodne sytuacje, w których w ogóle stosuje się ocenę, można podzielić ją na metodę wykorzystywaną w celu oceny przy rekrutacji i selekcji pracowników (z zewnątrz lub ewentualnie z wewnątrz firmy) i na metodę wykorzystywaną przy oszacowywaniu potencjału zatrudnionych pracowników w celu tworzenia planu ścieżek karier czy kadry rezerwowej lub przy redukcji kadr. W obydwu przypadkach sam sposób przeprowadzania oceny nie różni się zasadniczo, jednak różni się znacząco sposób przygotowania się do niej. Kompetencje to kluczowe pojęcie w ośrodku oceny, ponieważ ich złożona natura uzasadnia potrzebę zastosowania oceny zintegrowanej. Najważniejszą charakterystyką takiej oceny jest to, że wszystkie kompetencje są oceniane na poziomie zachowań i reakcji wzbudzanych przez specjalnie przygotowane zadania interaktywne.
Programowanie neurolingwistyczne (NLP) to zbiór wiedzy dotyczącej sposobu działania, użytkowania, wykorzystywania i rozwijania naszego umysłu (mózgu) we współudziale z naszym ciałem, które stanowi receptor (widzenie, słyszenie, smakowanie, wąchanie, czucie) rzeczywistości dla tegoż umysłu. To zarówno system teoretycznych modeli pozwalających rozumieć strukturę doświadczenia i działania człowieka, jak też zestaw praktycznych metod wspomagających konstruktywne zmiany i rozwój. NLP stało się syntezą praktycznej wiedzy obejmującej takie dziedziny jak psychologia i psychoterapia, neurologia, lingwistyka, informatyka, teorie systemów itp.
Od nazwiska Laurence J. Petera. Zasada ta głosi, że każdy pracownik ma swój próg kompetencji. W hierarchii każdy pracownik stara się awansować, aż osiąga swój szczebel niekompetencji i nie jest w stanie wykonywać swoich obowiązków. Pracę zaś wykonują ci, którzy jeszcze nie osiągnęli swojego szczebla niekompetencji.
Na podstawie podręczników biznesu opracował ZMK