Poniżej fragment książki Joela Bakana "Korporacja patologiczna pogoń za zyskiem i władzą" wydanej przez Wydawnictwo Lepszy Świat, Warszawa 2006, w tłumaczeniu Jerzego Pawła Listwana, strony 62-75. Wydawnictwo Lepszy Świat, kontakt 0-602 261 284, lepszyswiat@home.pl , http://www.lepszyswiat.home.pl/ , http://www.korporacja.eu/ . Na początek wklejamy krótką notkę Żakowskiego z Polityki.

Jacek Żakowski.
Anatomia korporacji
Polityka 23/2006

Dzięki jednej bestsellerowej książce, jednemu wielokrotnie nagradzanemu filmowi i jednej dokumentalnej serii telewizyjnej Joel Bakan, spokojny profesor prawa gospodarczego na solidnym uniwersytecie w kanadyjskim Vancouver, stał się gwiazdą światowego formatu.
Książka, film i serial mają wspólny tytuł i temat: korporacja. Mogłoby się wydawać, że dla zwykłego człowieka nie ma nic nudniejszego niż opisywanie dziejów i mechanizmów rządzących wielkimi spółkami. Ale książkę Bakana „Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą” czyta się jak kryminał, bo jak w każdej porządnej powieści kryminalnej czytelnik wciąż czuje, że ze strony na stronę zdobywa okruchy wiedzy, które z czasem pozwolą mu dokonać fundamentalnego odkrycia. To nic, że w gruncie rzeczy od samego początku wiadomo, kto zabił (korporacja!). W napięciu utrzymują nas ważniejsze pytania: jak do tego doszło? dlaczego? jakim sposobem? kto stał się ofiarą?
Na te pytania Bakan udziela wyczerpującej i przekonywającej odpowiedzi. Ale przede wszystkim wprowadza nas na trop wiodący do fundamentalnego w dzisiejszych czasach pytania: Czy da się coś zrobić, by świat nie oszalał do końca? Skoro motorem współczesnego świata są korporacje (wielkie i wciąż coraz większe), to żeby ten świat zmienić, by nad nim zapanować, trzeba sięgnąć do korzeni problemu, czyli do tworzonego od 150 lat modelu korporacji jako szczególnej formy gromadzenia i mnożenia wielkiego kapitału.
Sprawa nie jest prosta, lecz profesor Bakan ma kilka propozycji, które warto przemyśleć. Ale najpierw trzeba tę książkę przeczytać.
Joel Bakan, Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą, przełożył Jerzy Paweł Listwan, Wydawnictwo Lepszy Świat, Warszawa 2006, s. 251

Joel Bakan

Korporacja: patologiczna pogoń za zyskiem i władzą

Na koniec trzeba wspomnieć, że Pfizer może księgować rozdawane za darmo leki jako darowizny na cele dobroczynne, a tym samym oszczędzać na podatkach. Trudno jest dotrzeć do precyzyjnych danych o tym, ile pieniędzy Pfizer w ten sposób zaoszczędza, a Hank McKinnell bynajmniej nie kwapi się do ich ujawniania. Jednak wyróżniona Pokojową Nagrodą Nobla organizacja "Lekarze bez Granic" szacuje, że do flukonazolu wysyłanego w darze do RPA amerykańscy podatnicy dokładają cztery razy więcej pieniędzy w formie ulg podatkowych dla firm farmaceutycznych, niż gdyby wysyłali te leki poprzez rządowe programy pomocy (przy założeniu, że koncerny sprzedawałyby te leki państwu po zniżkowych cenach).

"Naszą podstawową misją- powiada McKinnell -jest zapewnienie trwania przedsiębiorstwu, a to, rzecz jasna, wymaga wytwarzania zysku." Rozdawnictwo darmowych leków nie staje na przeszkodzie tej misji, a wręcz pomaga w jej wypełnianiu - oto klasyczny przykład dogadzania sobie poprzez czynienie dobra dla innych. "Mogę robić coś dobrego dla akcjonariuszy, a równocześnie czynić dużo dobrego w wielu, wielu częściach świata - twierdzi McKinnell. - Potrafimy zaspokajać jednocześnie potrzeby naszych akcjonariuszy i światowej biedoty". Ale jeśli podstawową misjąPfizerajest zapewnienie trwania przedsiębiorstwu - czyli zabieganie o własne interesy - to jak daleko naprawdę może się McKinnell posunąć w kierunku zaspokojenia potrzeb światowej biedoty? Niezbyt daleko, ponieważ, zgodnie z jego własnym tokiem rozumowania, który jest równocześnie logiką całej korporacji, realizowane będą tylko te programy darmowych leków, które przynoszą firmie korzyci; te zaś, które korzyści przynosić przestaną, zostaną przerwane.

Dlatego właśnie "Lekarze bez Granic", organizując program walki z jaglicą w afrykańskim kraju Mali, na Pfizerowską ofertę dostarczania darmowego "Zithromaxu" odpowiedzieli "nie, dziękujemy". Woleli importować za pieniądze generyczną wersję tego leku"[1]. Dzięki temu - tłumaczy Rachel Cohen z "Lekarzy bez Granic" - ,jeśli pewnego dnia Pfizer postanowi ot, tak po prostu, wycofać się z tego kraju czy skończyć z tym programem albo okroić go z jakiegokolwiek powodu, [...] my możemy zagwarantować, że będzie on nadal dostępny dla potrzebujących w tym kraju". Także inne programy darmowych leków są tak samo zagrożone ryzykiem odejścia korporacji farmaceutycznych. "Jeśli zmienią się priorytety akcjonariuszy, jeśli media przestaną nagłaśniać sprawę AIDS w Afryce - wskazuje Cohen - gdy Pfizer po prostu wycofa się z programu dostarczania za darmo, na przykład, diflucanu albo flukonazolu - co wówczas zrobią ci wszyscy chorzy?"

Niepewność wsparcia udzielanego przez koncerny farmaceutyczne nie jest jedynym, ani choćby największym ograniczeniem ich zdolności do pomagania światowej biedocie. Bardziej zasadnicze znaczenie mają wymagania samej formuły korporacji - Pfizer i jego akcjonariusze zarabiają więcej pieniędzy na lekach na łysienie i impotencję niż zarobiliby na tych, które leczą choroby takie jak malaria i gruźlica, należące do głównych przyczyn śmierci w krajach rozwijających się. Pfizer i inne firmy farmaceutyczne przypuszczalnie dysponują odpowiednią wiedzą specjalistyczną i mają fizyczne możliwości położenia większego nacisku na opracowanie i wytwarzanie leków, które zwalczałyby owe zabójcze choroby. Takie lekarstwa zrobiłyby wprawdzie mnóstwo dobrego dla świata i mogłyby ocalić co roku miliony istnień ludzkich, jednak koszty, jakie poniosłaby dowolna firma, która by nad nimi pracowała, niemal z pewnością przeważyłyby nad jej zyskami. A to dlatego, mówi Cohen, że osiemdziesiąt procent ludności świata żyje w krajach rozwijających się, które z kolei stanowią zaledwie dwadzieścia procent globalnego rynku leków (a cały kontynent afrykański reprezentuje zaledwie 1,3 procenta rynku światowego). Te zaś dwadzieścia procent ludności świata, które żyją w Ameryce Pomocnej, Europie i Japonii, tworzą osiemdziesiąt procent rynku leków. Jak było więc do przewidzenia, spośród 1400 nowych leków opracowanych w latach 1975 - 1999, jedynie trzynaście miało leczyć lub zapobiegać chorobom tropikalnym, a trzy miały leczyć gruźlicę. W roku 2000 nie opracowano żadnego leku na gruźlicę, za to aż osiem na impotencję bądź zaburzenia erekcji i siedem na łysienie. Nawet prace nad lekami korygującymi zaburzenia osobowości u zwierząt domowych zdają się mieć wyższy priorytet niż zwalczanie chorób, które zabijają rok w rok miliony istot ludzkich.

Bez względu na retorykę o społecznej odpowiedzialności, bez względu na pozytywne uczucia i dobre intencje osób kierujących firmami farmaceutycznymi, takich jak Hank McKinnell, bez względu na programy pozytywnych działań realizowane przez poszczególne firmy i bez względu na to, ilu ludzi można by było uratować od straszliwej śmierci, korporacje funkcjonujące dla zysku produkują leki dla zysku. W ostatecznym bilansie liczy się tylko to.

Dlatego chyba możemy wyciągnąć naukę z podjętej przez Toma Kline'a - nieskutecznej, jak się zresztą okazało - próby wykazania, iż wprowadzony przez Pfizera system bezpieczeństwa na stacji Flushing Avenue naprawdę działa. Otóż, gdy menedżer nacisnął guzik w żółtej skrzynce alarmowej i powiedział: "Halo, halo, tu mówi Tom Kline!", odpowiedziała mu głucha cisza. To samo powtórzyło się, kiedy próbował skorzystać z drugiej skrzyneczki kilka kroków dalej. W końcu zrezygnował z dalszych prób i głośno się zastanawiał, co mogło się stać z Pfizerowskim funkcjonariuszem ochrony, który powinien właśnie pełnić dyżur.

Odpowiedzialność społeczna korporacji jest jak te skrzynki alarmowe. Oferuje obietnicę pomocy, podnosi ludzi na duchu i czasami działa. Nie powinniśmy jednak oczekiwać od niej zbyt wiele. Korporacja może czynić dobro tylko wtedy, gdy w ten sposób pomaga samej sobie, a to jest poważne ograniczenie. Oto rzeczywistość, z którą zderzyła się Norma Kassi i jej naród Gwicz'in, który ma podstawy obawiać się niszczycielskich konsekwencji w razie podjęcia wierceń na równinie przybrzeżnej na Alasce i z którą zderzają się co roku miliony ludzi umierających na choroby, które pozostają nieuleczalne, ponieważ wynalezienie potrzebnych leków się nie opłaca. Dobroczynność w mowie i uczynkach korporacji społecznie odpowiedzialnych stwarza im atrakcyjny wizerunek i zapewne przynosi światu trochę dobrego. Nie zmienia ona jednak w niczym zasadniczej instytucjonalnej natury korporacji: tego, że bezwzględnie podąża ona za własnym interesem.

Ludzie, którzy kierują korporacjami, to w większości ludzie dobrzy i moralni. Są matkami i ojcami, kochankami i przyjaciółmi, są wyróżniającymi się obywatelami swoich społeczności; często mają dobre, czasami wręcz idealistyczne intencje. Wielu z nich chce zmieniać świat na lepsze i wierzy, że ich praca daje im po temu sposobność. Bez względu jednak na ich osobiste zalety i ambicje, ich powinność jako menedżerów korporacji jest jasna: zawsze stawiać na pierwszym miejscu najlepszy interes korporacji i nie kierować się w swym postępowaniu troską o kogokolwiek czy cokolwiek innego (chyba, że przejawianie takiej troski daje się uzasadnić interesem własnym korporacji). Pieniądze, którymi obracają i które inwestują, nie są ich pieniędzmi. Wykorzystanie tych pieniędzy na leczenie chorych, ratowanie środowiska czy karmienie biednych byłoby tak samo bezprawne, jak pobudowanie sobie za nie willi w Toskanii.

Danny Schechter, obsypywany nagrodami dziennikarz, który pracował dla wielkich korporacji takich jak ABC i CNN, przedstawia sprawę następująco: "Korporacje składają się z ludzi, ludzie podejmują w nich decyzje i nie wszyscy ludzie, którzy pracują w korporacjach są źli i chcą wyzyskiwać innych. [...] Z drugiej strony jednak biznes ma swoją własną logikę - te korporacje mają swoją logikę - co oznacza, że pewne wartości zyskują na znaczeniu, a inne - przeciwnie. Zyskują na znaczeniu te wartości, które podnoszą ostateczny wynik finansowy."

Konsekwencją tej dynamiki, jak zauważył filozof moralności Alisdair Maclntyre, jest to, że dla osób kierujących korporacjami "względy moralne mają znaczenie w najlepszym razie marginalne i odgrywają rolę w ich decyzjach obywatelskich bądź konsumenckich, ale nie menedżerskich". Niewielu biznesmenów zaprzeczyłoby, że ich decyzje muszą mieć na względzie przede wszystkim interesy firmy i jej właścicieli. Były prezes Goodyear Tire, Sam Gibara, powiedział: "Gdyby człowiek naprawdę robił to, co chce i co odpowiada jego własnym przekonaniom oraz osobistym priorytetom, to postępowałby inaczej. Ale będąc prezesem, nie można tak postępować."

Anita Roddick jednak uważa, że właśnie takie moralne rozdwojenie między biznesem a życiem deprawuje ludzi interesu i korporacje, którymi kierują. Zakładając i prowadząc Body Shop, chlubiła się ona faktem, że udało jej się uniknąć tego rozdwojenia - stąd tytuł jej książki Business as Unusual: The Triumph of Anita Roddick (Biznes inny niż zwykle - triumf Anity Roddick). Później jednak Roddick spuściła z tonu: "Ostatnie trzy lata były najboleśniejszym okresem w moim życiu - powiedziała. - To była utrata intymności, utrata możliwości wypowiadania swego głosu i bycia słyszaną. [...] Dostałam prawdziwą lekcję pokory."

Od skromnych początków, kiedy to robiła mydło we własnej kuchni, aż po kierowanie wielkim Body Shop -jeden z największych sukcesów odniesionych przez kobietę w biznesie, Roddick zawsze sprzeciwiała się oddzielaniu osobiście wyznawanych wartości od interesów. To właśnie sprawiało, iż był to "biznes inny niż zwykle". "Chcę stworzyć przedłużenie domu, chcę zabierać do pracy serce - mówiła. - Zawsze traktowałam postępowanie firmy jako moje własne, zawsze była ona moim alter ego." Body Shop stał się dla Roddick trybuną do wyrażania własnego, postępowego światopoglądu. "Tak naprawdę celem biznesu, w którym gromadzi się zyski, jest dawanie, kurczę blade, rozdawanie tego wszystkiego!" - mówi. - "Rób dla swojej społeczności to, co najlepiej potrafisz. Bądź dla niej światełkiem." [W ramach Body Shop] wdrażano program po programie, wspierano jedną sprawę po drugiej - prawa człowieka, ochrona środowiska, sprawiedliwość społeczna, prawa kobiet.

W 1982 r. na londyńskiej giełdzie zadebiutowała pierwsza emisja akcji Body Shop. Roddick potrzebowała pieniędzy na rozwój firmy, a wejście na giełdę wydawało się najlepszym sposobem ich zgromadzenia. W połowie lat dziewięćdziesiątych jednak, pod presją inwestorów, Body Shop musiał dokonać gruntownej reorientacji swego sposobu zarządzania i przyjąć nowy biznesplan. Do kierowania firmą został wyznaczony Patrick Gournay, po czym przeprowadzono reorganizację nastawioną na rentowność i wydajność. Jak na nią przystało -Roddick zapowiadała wówczas, że zmiany nie naruszą pozytywnych wartości i działań firmy, że "są one na stałe wpisane we wszystko, co robimy". Po latach jednak postrzega ona owo pierwsze wejście na giełdę (które nieuchronnie poddało firmę kontroli inwestorów) jako "pakt z diabłem": "Wchodzisz na giełdę i imperatywem staje się wzrost według norm, które ustała mała grupa ludzi, inwestorów finansowych, którzy zachowują się jak hazardziści [...] jak gracze w kasynie."

Czara goryczy się dopełniła, gdy nazajutrz po protestach w Seattle przeciwko Światowej Organizacji Handlu Roddick, pozostająca jeszcze współprezesem firmy, zapragnęła, żeby Body Shop zajął stanowisko przeciwko WTO. Oto znów miała sposobność, by zrobić jeszcze raz to, co zawsze: wykorzystać swoje przedsiębiorstwo jako trybunę do wyrażania wartości, w które wierzyła. Ale firma powiedziała "nie". "Chciałam, żeby każdy nasz sklep był wyzwaniem dla WTO - powiedziała - a oni się nie zgadzają." Wtedy Roddick zdała sobie sprawę, że jej niegdyś nonkonformistyczny, ekscentryczny, niezwykły Body Shop stał się biznesem najzupełniej zwyczajnym. Miała jeszcze nadzieję odzyskać kontrolę nad firmą- mówiła: "Staniemy się z powrotem firmą prywatną[2], jestem tego pewna", jako że jedynie tym sposobem, jak sądziła, miała szansę znów zatriumfować - ona, a wraz z nią idea społecznej odpowiedzialności.

Niedługo po naszej rozmowie Body Shop został wystawiony na sprzedaż, co było konieczne ze względu na gwałtownie topniejące zyski i spadek cen akcji. Wprawdzie Roddick miała nadzieję, że ewentualny nabywca będzie podzielał jej system wartości społecznych, ale firma dała wyraźnie do zrozumienia, że ona i jej mąż, Gordon, którzy wspólnie są właścicielami 24 procent przedsiębiorstwa (tyle samo posiada inny współzałożyciel, łan McGlinn), sprzedadzą firmę temu, kto da więcej. Jak powiedział rzecznik prasowy firmy: "Współwłaściciele dobrze zdają sobie sprawę ze swoich prawnych, moralnych i finansowych zobowiązań względem wszystkich akcjonariuszy na równi". Firmę już miała kupić za 290 milionów funtów meksykańska Group Omni-life, co samym Roddickom przyniosłoby 43 miliony, ale Meksykanie nie zdołali zgromadzić niezbędnych środków. Oferta Body Shop została w końcu wycofana ze sprzedaży, a firma zreorganizowana w celu poprawy efektywności. Roddickowie ustąpili ze stanowisk współpre-zesów, a rola Anity w firmie została ograniczona do pozycji konsultanta na dwuletnim kontrakcie, przewidującym od 55 do 80 dni pracy w roku. Nowy prezes zarządu, Adrian Bellamy, oznajmił - najprawdopodobniej po to, by upewnić inwestorów, że Roddickowska wrażliwość na społeczny wymiar działalności korporacji nie odgrywa już w Body Shop tak znaczącej roli - "Wierzymy w odpowiedzialność społeczną, ale ostro i zdecydowanie dążymy do zysku. Wiemy, że miarą sukcesu jest wynik finansowy."

Historia Anity Roddick jest dobrą ilustracją tego, że moralne skrupuły i altruistyczne pragnienia muszą ostatecznie ulec wobec nadrzędnych celów korporacji. Nie to jest zresztą w nich najgorsze. Korporacje bowiem oraz kultura, którą kreują, nie tylko hamują dobre uczynki - ale i sprzyjają tym złym, a nieraz wręcz je wymuszają.

Wie o tym bardzo dobrze Marc Barry, ale on się tym zanadto nie przejmuje.

Marc Barry, fachowiec od wywiadu konkurencyjnego (sam o sobie mówi: "najkrócej mówiąc, jestem szpiegiem"), lubi uważać się za dobrego partnera randkowego. "Lubię zjeść kolację w miłym towarzystwie" - mówi. - "W mojej pracy jest tyle matactw i oszustwa, że naprawdę nie mam na nie ochoty w swoim prywatnym życiu." W pracy, jak sam mówi, jest drapieżnikiem, realizującym zlecenia wątpliwe moralnie. Korporacje wynajmują go, żeby wyciągnąć od innych korporacji wartościowe informacje: tajemnice handlowe, plany marketingowe, czy cokolwiek, co może być dla nich użyteczne. W pracy Barry kłamie, oszukuje, wykorzystuje i wprowadza ludzi w błąd. Założył, na przykład, fikcyjne biuro rekrutacyjne, w pełni wyposażone, nawet z fotografiami swojej fikcyjnej rodziny na biurku i zaprasza do niego menedżerów z konkurencyjnej firmy, by im zaoferować lepsze posady. "Gdy taki menedżer przychodzi - chwali się Barry - nie zdaje sobie sprawy, że [...] tak naprawdę właśnie go rozpracowuję na zamówienie konkurencji [...] że to wszystko jeden wielki, misternie skonstruowany podstęp, żeby wyłudzić od niego informacje istotne dla konkurencji". Innym razem Barry udawał inwestora kapitału wysokiego ryzyka, aby na zlecenie wielkiej międzynarodowej korporacji wykraść młodemu wynalazcy technikę przesyłania obrazu video przez telefon bezprzewodowy. Zwykły dzień pracy Barry'ego jest po brzegi wypełniony korupcją i czynami budzącymi moralną odrazę.

Mimo to Barry uważa się za człowieka przyzwoitego, ponieważ potrafi oddzielić to wszystko od swego życia osobistego: "Nie chcę mieć tego w życiu osobistym" - mówi. - "Szukam czegoś trochę czystszego." Brak skrupułów moralnych w pracy nie rzutuje na jego życie osobiste (choć, przyznaje, "chodzi po tym świecie parę kobiet, które mogłyby powiedzieć, że jeszcze nie całkiem mi wychodzi to rozróżnienie"), a skrupuły w życiu osobistym nie wpływają na jego pracę: "Potrafię pójść na wystawę handlową w Miami i tak oskubać jakiegoś menedżera, że wiem, iż nie minie pół roku, a jego firma splajtuje, a potem wrócić do domu i spać snem sprawiedliwego, i to mnie nie rusza, bo to jest biznes. Żeby radzić sobie z samym sobą - stwierdza - trzeba mieć życie wyraźnie poszatkowane na osobne przegródki."

Barry pociesza się także świadomością, że nie jest bardziej niemoralny niż dyrektorzy i prezesi korporacji, którzy go wynajmują (mówi, że pracował dla przeszło jednej czwartej firm z listy Fortune 500). "Jeśli jesteś prezesem zarządu - mówi - to, jak myślisz, czy twoich akcjonariuszy naprawdę obchodzi, czy jesteś aniołkiem, czy nie? Myślisz, że naprawdę woleliby, żebyś był miłym gościem, niż żebyś im przynosił pieniądze? Nie sądzę. Ja myślę, że ludzie chcą pieniędzy. To się w sumie liczy". Chciwość i moralna obojętność nadają ton kulturze świata korporacji, i dlatego właśnie, powiada, jego działalność ma wzięcie. W miarę coraz większej presji na prezesów, aby zwiększali wartość majątku akcjonariuszy, korporacje robią dokładnie wszystko, żeby wygrywać w konkurencji, twierdzi Barry. "Każdy, kto mnie zna, wie, że bez wahania uciekam się do oszustwa, żeby wydobyć informacje wywiadowcze", mówi. I kiedy zatrudniający go prezesi proszą, żeby przestrzegał zasad etyki, to towarzyszy temu "porozumiewawcze mruganie i trącanie łokciem". "Mam ksywkę 'Latawiec'", powiada Barry. "Latawiec możesz wypuścić, żeby zdobył dla ciebie wszelkie pożądane informacje, a jeśli nadejdzie burza, na przykład w postaci sprawy sądowej, ścigania przez prokuraturę czy czegoś w tym rodzaju, wtedy możesz odciąć sznurek i sobie spokojnie odejść."

Życie podzielone na osobne przegródki, jakie wiedzie Barry, jest właśnie tym, czego Anita Roddick usiłowała, bez powodzenia, uniknąć w Body Shop. Tych dwoje raczej nie zostałoby przyjaciółmi ani nie poszłoby razem na kolację. Tym niemniej jest jedna rzecz, która ich łączy - pogląd, że świat korporacyjny jest amoralny. Barry ten fakt akceptuje, Roddick nad nim ubolewa, ale oboje się zgadzają, że tak właśnie jest. Roddick żali się, że "religia maksymalizacji zysków" czyni biznes amoralnym, zmusza ludzi skądinąd przyzwoitych do robienia niegodziwych rzeczy: "Ponieważ trzeba maksymalizować zyski, [...] to w dążeniu do tego celu wszystko jest dopuszczalne, po prostu wszystko. [...] A więc, w imię maksymalizacji zysku, dopuszczalne jest wykorzystywanie pracy dzieci czy pracy w sweatshopach[3], czy też dewastowanie środowiska [...] Dla zwiększenia zysku dopuszczalne jest zwolnienie z pracy piętnastu tysięcy ludzi, dopuszczalne jest zadawanie społecznościom takich strasznych cierpień."

Menedżerowie, którzy robią takie rzeczy, nie są potworami, mówi Roddick. Oni mogą być nawet miłymi i opiekuńczymi ludźmi, kochającymi rodzicami i oddanymi przyjaciółmi. A jednak, co filozof Alis-dair Maclntyre zauważył, a Barry realizuje w życiu, dzielą oni własne życie na osobne przegródki. Korporacyjna kultura pozwala im, a nieraz wręcz nakazuje, dystansować się od własnego systemu wartości -korporacja, według Roddick, "uniemożliwia ludziom okazywanie empatii wobec położenia innego człowieka"; "oddziela nas od tego, kim jesteśmy. [...]" "Język biznesu nie jest językiem duszy ani językiem człowieczeństwa - mówi. - To język obojętności; język oddzielenia, język tajemnic, język hierarchii. Wielu z nas przyprawia on o schizofrenię." Zgodnie z tym, co sugeruje powyższy komentarz Anity Roddick, być może psychologia, lepiej niż prawo czy ekonomia, byłaby w stanie wytłumaczyć zjawisko podwójnej moralności kadry zarządzającej. Dlatego o zdanie w tej sprawie zapytaliśmy psychologa i światowej sławy eksperta w dziedzinie psychopatii, doktora Roberta Hare'a. Hare powiedział nam, że wiele spośród postaw i czynów osób zajmujących kierownicze stanowiska w korporacjach można rzeczywiście scharakteryzować jako psychopatyczne. Ludzie tacy bowiem starają się "zniszczyć rywali, chcą ich w taki czy inny sposób pokonać", stwierdził Hare, potwierdzając to, o czym mówili Roddick i Barry - "i niespecjalnie obchodzi ich, co się przy tym dzieje z ogółem ludzi, byle by tylko kupowali oni ich produkty". A jednak mimo, iż menedżerowie często muszą manipulować innymi i krzywdzić ich w dążeniu do celów stawianych przed swoimi korporacjami, Hare obstaje przy tym, iż nie są oni psychopatami. A to dlatego, że na zewnątrz korporacji p o t r a f i ą funkcjonować normalnie - "idą do domu, mają ciepłe i pełne miłości relacje ze swymi bliskimi, kochają swoje dzieci, kochają swoje żony, a przyjaciół traktują w zasadzie jak przyjaciół, a nie jak rzeczy, których się używa." Biznesmeni mogą zatem czerpać pewną pociechę ze swej zdolności do przykładania innej miary do dylematów moralnych swego życia na terenie korporacji i poza nią, gdyż to właśnie owa "schizofrenia", jak nazywa ją Roddick, ratuje ich przed staniem się psychopatami.

Biznesmeni może nie, ale już korporacja jako taka to podręcznikowy przykład psychopaty. W przeciwieństwie do osób, które w niej pracują, korporacja troszczy się wyłącznie o interes własny i w żadnym kontekście nie jest zdolna do autentycznej troski o innych. Poprosiliśmy więc doktora Hare'a o porównanie instytucjonalnego charakteru korporacji do diagnostycznej listy cech psychopatycznych[4] (wyszczególnionych poniżej rozstrzelonym drukiem) i nie zdziwiło nas, iż stwierdził on ich ścisłą zgodność. Korporacja jest bowiem nieodpowiedzialna, gdyż, według doktora Hare'a, "w dążeniu do zaspokojenia jej celu, wszyscy inni są narażani na niebezpieczeństwo". Korporacje usiłują "manipulować wszystkim, łącznie z opinią publiczną" i przejawiają megalomanię, stale głosząc: "to my jesteśmy najlepsi, my jesteśmy numerem jeden,". Do istotnych cech charakteryzuj ących korporacje należy też brak empatii i tendencje aspołeczne, mówi Hare, "ich zachowanie wskazuje, że nie obchodzi ich los ich ofiar"; często przy rym korporacje odmawiaj ą wzięcia odpowiedzialności za własne czyny i są niezdolne do odczuwania skruchy: Jeśli ktoś je przyłapie [na łamaniu prawa], płacą wysokie grzywny i... dalej robią to, co przedtem. A faktem jest, że w wielu wypadkach kary płacone przez korporacje są śmiesznie niskie w stosunku do zysków, które zgarniają."

Na koniec, zdaniem doktora Hare'a, stosunki korporacji z innymi cechuje powierzchowność - "ich wyłącznym dążeniem jest zaprezentowanie się w oczach społeczeństwa w sposób, który do niego przemawia, [ale] w rzeczywistości może on nie być reprezentatywny dla tego, jaka ta organizacja naprawdę jest." Psychopaci-ludzie znani są z tego, że potrafią wdziękiem osobistym maskować niebezpieczną obsesję na punkcie własnej osoby. W przypadku korporacji tę samą rolę może odgrywać odpowiedzialność społeczna. Dzięki niej mogą się one zaprezentować jako pełne współczucia i troski o innych, podczas gdy w rzeczywistości nie są zdolne troszczyć się o kogokolwiek czy cokolwiek poza samymi sobą.

Spójrzmy, na przykład, na pewną wielką i znaną firmę, która swego czasu uchodziła za wzór społecznej odpowiedzialności i korporacyjnej filantropii. Co roku koncern ten publikował "Doroczny raport w sprawie odpowiedzialności firmy"; najnowszy z nich i, niestety, ostatni, zawierał przyrzeczenie obniżenia emisji gazów cieplarnianych i popierania wielostronnych umów zmierzających do powstrzymania zmian klimatycznych. Ponadto firma przyrzekała stawiać prawa człowieka, ochronę środowiska, bezpieczeństwo i higienę pracy, różnorodność biologiczną, prawa ludów tubylczych oraz przejrzystość w centrum swych poczynań, a także powołała i należycie obsadziła personelem grupę roboczą do spraw społecznej odpowiedzialności korporacji, która miała prowadzić monitoring i wprowadzać w życie firmowe programy odpowiedzialności społecznej. Korporacja chlubiła się pracami nad wykorzystaniem alternatywnych źródeł energii i nawet przyczyniła się do powstania Rady Przedsiębiorców do spraw Energetyki Odnawialnej (Business Council for Sustainable Energy). Przeprosiła za wyciek 29 tysięcy baryłek ropy w Ameryce Południowej, obiecała, że to się nigdy nie powtórzy i poinformowała, że we współpracy z pozarządowymi organizacjami ekologicznymi powołano grupy, które będą monitorować jej operacje. W raporcie opisywano szczodre wsparcie, jakiego firma udziela mieszkańcom miast, w których prowadzi działalność - finansowanie organizacji o charakterze artystycznym, muzeów, instytucji edukacyjnych, grup ekologicznych i rozmaitych szlachetnych spraw na całym świecie. Firma ta, rok po roku notowana jako jedno z najlepszych miejsc pracy w Ameryce, zdecydowanie propagowała różnorodność w miejscu pracy. "Wierzymy - pisano w raporcie - że kierownictwo korporacji powinno dawać przykład służby społeczeństwu."

Na nieszczęście, ów wzór cnót korporacyjnej odpowiedzialności społecznej, a mianowicie korporacja Enron, stracił możliwość kontynuowania swych szlachetnych uczynków, ponieważ runął pod ciężarem chciwości, nieposkromionej pychy i kryminalnych poczynań swego kierownictwa. Historia Enronu pokazuje, jak szeroka przepaść może dzielić zmyślnie skonstruowany przez korporację wizerunek dobroczyńcy od jej realnego funkcjonowania i nasuwa refleksję, że w stosunku do społecznej odpowiedzialności korporacji wskazane jest podejście co najmniej sceptyczne.

Z upadku Enronu można jednak wyciągnąć też wniosek bardziej ogólny. Choć to akurat ta firma jest dziś synonimem arogancji i tego, że jej kierownictwo było na bakier z etyką, u podłoża jej upadku tkwią jednak te same cechy, które występują we wszystkich korporacjach: obsesja na punkcie zysków i kursów akcji, chciwość, brak troski o innych oraz skłonność do nagminnego łamania przepisów prawa. Te cechy zakorzenione są w określonej kulturze instytucjonalnej, jaka cechuje korporacje, a która ceni pogoń za interesem własnym, zaś odbiera wartość skrupułom moralnym. Niewątpliwie Enron doprowadził te cechy do skrajności - aż do punktu samounicestwienia - i z tego jest dziś znany. Jednak posiadanie przezeń takich skłonności nie było czymś wyjątkowym. Krach Enronu należy raczej rozumieć jako przykład tego, co może się stać, gdy doprowadzi się do skrajności te cechy korporacji, które normalnie akceptujemy i traktujemy jako oczywistość. To nie był, innymi słowy, "całkiem odosobniony incydent", jak go opisywał Hank McKinnell z Pfizera i jak zdaje się wierzyć wielu komentatorów, lecz raczej symptom głębokich wad charakteru korporacji jako instytucji.