Powietrzna pogoń za zyskami

Zwolnienia grupowe w przedsiębiorstwach transportu lotniczego są przejawem chaotycznego rozwoju tej nieustannie rozrastającej się branży, w której dziś wszystko jest podporządkowane regułom kapitalizmu ultraneoliberalnego. Pozostają one w sprzeczności z zasadami, jakie powinny rządzić przewozami pasażerów zgodnie z logiką służby publicznej.

Laurent CARASSO

Do końca lat 70. zarządzanie transportem lotniczym należało do monarszych prerogatyw państwa. Zgodnie z Konwencją Chicagowską z 1944 r. państwom i rządom przysługiwała zwierzchność w dziedzinie organizacji ruchu powietrznego. Podobnie jak taryfy, negocjowano ją w ramach International Air Transport Association Act (IATA), który dość ściśle określał zasady bezpieczeństwa i konserwacji.

Każdy kraj rozwinięty miał swoją główną narodową kompanię lotniczą, a jej sieć międzynarodowa pokrywała się ze sferą jego wpływów politycznych i gospodarczych. Tak więc np. sieć Air France odzwierciedlała i w dużej mierze nadal odzwierciedla „imperium kolonialne” i wpływy gospodarcze Francji; podobnie jest z British Airways.

Takie wielkie kraje, jak Stany Zjednoczone i Związek Radziecki, a nawet Francja (ze swoim Air Inter) stworzyły również duże sieci krajowe. Reguły były wszędzie takie same: kontyngentowanie praw ruchu powietrznego, stałe w dużej mierze taryfy i dotacje dla linii deficytowych.

Źródło zysków

W 1978 r. Jimmy Carter, podpisując Airline Deregulation Act, wywołał wstrząs neoliberalny, który z biegiem czasu miał totalnie zmienić ten krajobraz, otwierając wszystkie linie krajowe na konkurencję i kwestionując zasady wyrównywania taryf. Następnie Europejska Wspólnota Gospodarcza postanowiła uczynić dokładnie to samo i dziś w krajowym i międzynarodowym ruchu powietrznym obowiązują zasady, które narzucają istnienie kilku kompanii na tych samych liniach.

Logika deregulacji polegała na tym, aby antycypując wielki rozwój transportu lotniczego, uwolnić go od funkcji państwowych lub roli służby publicznej i uczynić zeń źródło zysków – tak, aby rozwój tej branży przynosił korzyści kapitałom prywatnym. Zgodnie z taką logiką, szczególnie w Europie, lata dziewięćdziesiąte przyniosły częściową lub całkowitą prywatyzację głównych kompanii lotniczych (wyjątki w Unii Europejskiej to Grecja, Irlandia i Portugalia, w których proces ten dopiero się zaczyna).

Skutki były wszędzie takie same – podobnie jak w innych szybko rozwijających się branżach: mnożenie się w pierwszym okresie kompanii, obniżka taryf, następnie procesy koncentracji, likwidacja lotów do małych miejscowości lub duża podwyżka taryf, skupienie działalności na najbardziej rentownych liniach, spadek jakości usług i silna presja na pracowników najemnych w sferze płac, zatrudnienia i warunków pracy.

W ciągu 10 lat (1989-1999) światowy ruch powietrzny wzrósł o 50% (dziś na transport lotniczy przypada 1,6 miliarda osób i 40% wartości eksportu produktów przemysłowych). Przewiduje się, że co rok do 2010 r. ruch ten będzie wzrastał o 5%. Większość kompanii europejskich wykazuje poważny wzrost obrotów, ale ich piętą achillesową jest niska „zyskowność”: w ciągu dwóch ostatnich lat zyski kompanii lotniczych wyniosły ogółem 5 mld dolarów, co stanowi tylko 1,7% ich obrotów.

To wyjaśnia zachodzące dziś procesy – takie same we wszystkich krajach trzech głównych stref ekonomicznych: Ameryki Północnej, Europy i Azji.

Koncentrować i hierarchizować

Tansport lotniczy jest zdominowany przez wielkie kompanie, które kontrolują rynek: trzy kompanie amerykańskie (United, American i Delta, które są w trakcie pochłaniania swoich konkurentów w USA), dwie japońskie (Japan Airlines i All Nippon Airways - kompania krajowa) i trzy europejskie (British Airways, Lufthansa i Air France).

Nie wszystkie jednak mają takie same cechy – kompanie amerykańskie realizują ok. 90 proc. swoich zysków w ruchu krajowym, a obie japońskie razem ponad dwie trzecie. British Airways i Lufthansa są przede wszystkim kompaniami międzynarodowymi, a Air France operuje w połowie na liniach krajowych i w połowie na międzynarodowych.

Trzy wspomniane kompanie europejskie daleko wyprzedzają pozostałe w międzynarodowym transporcie pasażerskim (przewożą dwa razy więcej pasażerów międzynarodowych niż trio amerykańskie). Wynika to oczywiście z wielkiego znaczenia ruchu krajowego w USA (37 proc. ruchu światowego) i w Japonii oraz stosunkowo niewielkiego w takich krajach, jak Wielka Brytania i Niemcy.

Mimo tych różnic reguły są wszędzie takie same – chodzi o to, aby skoncentrować działalność kompanii wokół jakiegoś „hub” (słowo to znaczy po angielsku piasta), czyli lotniczej platformy portowej, która drenuje pasażerów z sieci krajowej i rozprowadza ich po liniach ruchu międzynarodowego. Taka jest rola podparyskiego lotniska Roissy dla Air France, podlondyńskiego lotniska Heathrow dla British Airways, Altanty dla Delta Airlines.

Wielkie kompanie pochłonęły małe. Tak np. Air France wchłonęła lub skupiła wokół siebie kompanie regionalne, które zapewniają loty samolotami mającymi poniżej stu miejsc. Taka polityka prowadzi oczywiście do wielkiej koncentracji lotów na tym samym lotnisku, co powoduje kłopoty w dziedzinie mocy przerobowych, zatorów i zanieczyszczeń.

W Europie lotniska w Heathrow i Frankfurcie nad Menem są całkowicie nasycone, a lotnisko w Roissy tylko dlatego przeżywa trwały wzrost, że od dwóch pasów przeszło do czterech. Tym, co potęguje zatory, jest logika konkurencji. Np. Air France nasyciła okna przy odlotach z Orly i Roissy małymi i średnimi samolotami (w 1997 r. przeszła z samolotów z 300 miejscami na samoloty ze 160 miejscami), ponieważ w przeciwnym razie 50 proc. tych okien wpadłoby w ręce konkurentek.

Sojusze międzynarodowe

Jako dopełnienie „piast” największe kompanie prowadzą od trzech lat politykę sojuszów, pozwalającą wokół jednej kompanii amerykańskiej, jednej europejskiej i co najmniej jednej azjatyckiej tworzyć wspólną sieć światową.

Dziś istnieją trzy główne sojusze: Star Alliance, na który przypada 20 proc. rynku i który skupia się wokół United, Lufthansy i tajlandzkiej kompanii Thai, dalej One World, na który przypada 15 proc. rynku i który skupia się wokół American, British i Cathay Pacific, oraz Sky Team, na który przypada 12 proc. rynku, a który skupia się wokół Delty, Air France i Korean Air. Te sojusze handlowe pozwalają dzielić się miejscami, uruchomić sieci systemów rezerwacji i tworzyć rynki do opanowania. Interesuje to szczególnie kompanie europejskie i opiera się zasadniczo na pogoni za pasażerami ze sfer biznesu, którzy stanowią priorytetowe źródło zysków.

Trzy obsesje kompanii europejskich to polowanie na nabywców drogich biletów (podróżujących w klasie biznes), stopy wykorzystania miejsc i opóźnienia.

Uganianie się za podróżnymi ze sfer biznesu prowadzi do dawania pierwszeństwa wysiłkom na takich kierunkach, jak Północny Atlantyk (4 proc. rynku), urządzanie coraz bardziej luksusowych pierwszych klas i rozwijanie do maksimum usług dla tego rodzaju klientów.

Elastyczna klientela

Stopy wykorzystania miejsc stale rosną. Celem jest oczywiście maksymalne wykorzystanie każdego lotu i zwiększenie w ten sposób „jednostkowego wpływu” (tego, co przynosi każdy pasażer). Najlepszym uczniem w tej klasie w skali światowej staje się Air France, gdyż osiąga rekordową stopę 76%. Pierwsze, co należy zrobić, aby osiągnąć taki wynik, to pozamykać nie dość rentowne linie.

Drugie, to nadrezerwacja – sprzedaje się od 10 do 12% biletów więcej niż jest miejsc w samolocie i liczy się na pasażerów, którzy się nie zgłoszą. Tzw. yield management wszystko przewidział – pasażer, dla którego zabraknie miejsca w samolocie, ma prawo do miejsca w hotelu lub do biletu za darmo... i leci następnym samolotem. Na liniach amerykańskich urządza się przy niektórych odlotach przetargi publiczne i poluje się na nich na pasażerów, którzy zgodzą się odłożyć swój odlot. Jednocześnie, na kilka dni przed odlotem, yield management studiuje stopień wykorzystania miejsc i upłynnia pozostałe, nieraz za pół ceny.

Wreszcie po to, aby administrować opóźnieniami, których z powodu nasycenia lotnisk ciągle przybywa, Unia Europejska unifikuje kontrolę powietrzną. Dawniej sprawowały ją krajowe służby publiczne. Teraz Wielka Brytania sprywatyzowała operacje kontroli powietrznej; w tym prywatnym teraz przedsięwzięciu dominuje British Airways. Niewątpliwie inne kraje europejskie szybko pójdą tą samą drogą. Tak oto największe kompanie będą kontrolowały kolejność lądowań, przyznając sobie – rzecz jasna – pierwszeństwo.

Kompanie lotnicze robią wszystko, aby poprawić wyniki gospodarcze w branży, w której eksploatację cechuje wiele ociężałości, co przeszkadza w gonitwie za trwałymi zyskami.

Elastyczny personel

Największe kompanie stanowią obecnie czubek piramidy, u podstaw której operują małe, ponoszące niskie koszty kompanie. Zresztą wielkie kompanie same zlecają podwykonawcom coraz liczniejsze dziedziny swojej działalności – oczywiście poza samymi lotami: m.in. rezerwacje i hotelarstwo, a czasami nawet informatykę i konserwację samolotów.

Dążenie do redukcji masy płacowej skłoniła kompanie do wprowadzenia systemów dwojakich skal płac dla pilotów oraz stewardess i stewardów – dla nowych pracowników są niższe płace i gorsze warunki robienia kariery zawodowej. W przypadku pilotów najczęstszy jest system, który polega na wypłacaniu części zarobków w akcjach kompanii, co znacznie redukuje masę płacową.

Dziś może się okazać, że dany pasażer zapłacił za bilet dwa razy więcej niż jego sąsiad i że dana stewardessa zarabia o jedną trzecią mniej niż jej koleżanka. Podobnie dzieje się w strefach portów lotniczych, które stają się wielkimi skupiskami pracowników najemnych (na Roissy pracuje 50 tys. osób) - jedni pracownicy mogą nieźle zarabiać, korzystając z osłonowych układów zbiorowych, a inni – również na podstawie umów zbiorowych pracy – być zatrudnieni na niepewnych warunkach i wynagradzani za taką samą pracę co tamci na poziomie płacy minimalnej.

Zdegradowany grunt

Tak więc logika deregulacji zamieniła branżę, w której obowiązywały regulacje i dobrze się zarabiało, w branżę, która jest ogarnięta obsesją pogoni za zyskami trudnymi do utrzymania na poziomie wymagań stawianych przez akcjonariuszy i w której szerzy się zatrudnienie na niepewnych warunkach, a także postępuje koncentracja siły roboczej na zdegradowanym gruncie socjalnym i zawodowym. Dlatego jest to regularnie teren protestów społecznych (USA to nie ostatni kraj paraliżowany przez duże strajki pracowników tej branży), podczas których pracownicy żądają godziwego zarobku i godziwych warunków pracy.

Transport lotniczy nie jest oczywiście głównym środkiem transportu (we Francji przewozi on prawie sześć razy mniej pasażerów niż koleje państwowe), przy czym mnóstwo podróży międzynarodowych czy krajowych w interesach nie przynosi społeczeństwu żadnego pożytku, gdyż chodzi o podróże kadr kierowniczych wielkich koncernów.

Jest jednak miejsce dla transportu lotniczego jako komplementarnej wobec kolei służby publicznej na dystansach powyżej 500 km, wyposażonej w samoloty o dużej pojemności, która pozwala ograniczyć częstotliwość lotów i zanieczyszczenia.

Krach socjalny – masowe zwolnienia grupowe, przenoszenie pracowników do gorzej płatnej pracy u podwykonawców, obniżka płac pozostałych pracowników, rozczłonkowanie firm, a tym samym rozbicie załóg, organizacji związkowych, przedstawicielstw pracowniczych – we francuskich przedsiębiorstwach Air Liberté-AOM i Air Littoral, wykupionych przez koncern Swissair, jak również podobne krachy w wielu innych przedsiębiorstwach transportu lotniczego, dowodzi, że przywrócenie w tej branży logiki służby publicznej to pilna sprawa.

Tłum. Zbigniew Marcin Kowalewski